De l’expertise, du pragmatisme et un regard renouvelé en permanence

le Temps Partagé vu par SIREM

Le Temps Partagé se decline aussi au sein d’un Comité de Direction. C’est ce que nous explique Guillaume Malphettes, Président de SIREM, qui fait appel un jour par semaine à Stéphanie Laboulais, DRH à Temps Partagé et membre du Réseau Aparté, pour construire dans la durée une véritable politique Ressources Humaines.

Nous avons recueilli son témoignage à l’occasion de la Matinale Temps Partagé organisée le 13 octobre 2021 par le Réseau Aparté, SIRAC, Kairos et CTP69.

• Dans quel contexte avez-vous mis en place une collaboration en Temps Partagé avec Stéphanie ?

SIREM, qui compte une centaine de personnes, conçoit et fabrique des systèmes électriques (moteurs, motoréducteurs, pompes, systèmes complets) pour des marchés aussi variés que l’agroalimentaire, la piscine et le bâtiment.
Quand notre DRH est partie, j’ai fait le choix de décentraliser la fonction Ressources Humaines auprès des managers, mais cela n’a pas bien fonctionné. J’ai donc souhaité redonner une valeur ajoutée à la fonction. C’est ce qui m’a amené à envisager une nouvelle forme de collaboration.
Notre collaboration avec Stéphanie est née d’abord de la rencontre entre une entreprise et un projet personnel et professionnel. Le Temps Partagé s’est ensuite imposé comme modalité. J’en avais déjà beaucoup entendu parler. Dans les PME, on doit avoir des expertises et des maturités d’expertises assez variées. On s’intéresse tous à la possibilité d’avoir de l’expertise sur la durée, sans que ce soit à temps plein.

• Au départ, quelles étaient vos attentes et interrogations par rapport à cette intervention en Temps Partagé ?

Je souhaitais dynamiser le Comité de Direction en y intégrant une personne qui avait une expertise dans le développement des compétences et des valeurs managériales. En effet, nous avons de réels enjeux d’animation d’équipes et de choix des collaborateurs. Pour moi, il ne s’agissait pas simplement de remplir un poste, mais d’arriver avec Stéphanie à faire un diagnostic et décider de ce que l’on voulait faire, puis qu’elle puisse s’inscrire, sans être full time dans l’entreprise, dans cette volonté de changement. Nous étions beaucoup moins dans l’exécution de tâches que dans l’envie de démarrer quelque chose.
Au départ, nous avons acté le fait que nous allions prendre du temps pour nous connaitre. Pour le dirigeant, il y a un risque à faire entrer à un poste important quelqu’un d’extérieur à temps partiel. Pour les collaborateurs, cela peut signifier que finalement la fonction en question n’a pas beaucoup d’importance, que l’on n’a pas les moyens de mettre de l’argent dessus. On peut aussi penser que quelqu’un qui va passer de temps en temps ne va pas s’impliquer et que la personne qui est à temps plein est a priori plus engagée.
Ainsi, la mise en place du Temps Partagé nécessite de l’organisation pour coller au rythme d’un jour par semaine, beaucoup d’échanges, et il y a aussi tout un réseau à créer avec les membres clés de l’organisation. Il faut accepter que cela prenne du temps et faire preuve de persévérance. Nous avons une collaboratrice qui gère la paye et l’administration du personnel. La valeur ajoutée que j’attendais de Stéphanie dépassait donc ce quotidien et nécessitait une inscription de notre collaboration dans la durée.

• Quelle est la valeur ajoutée du Temps Partagé ?

Stéphanie a une motivation claire, qui est de pouvoir rayonner dans les entreprises de manière différente de ce qu’elle faisait quand elle était en poste à plein temps. Elle est à un moment de sa carrière où elle souhaite être contributrice à un niveau élevé, en ayant vraiment une influence dans les entreprises dans lesquelles elle intervient, et en croisant les expériences.
Stéphanie est légitime, et je pense que dans les entreprises moyennes comme la nôtre, avoir la chance d’avoir des collaborateurs qui déjà ont une expérience importante et qui en plus pratiquent dans différents environnements, dans des organisations relativement comparables, apporte un regard renouvelé en permanence.
Si nous sommes capables de donner un espace d’expression et de valorisation à une personne qui, forte d’une longue expérience, a décidé de rayonner dans différentes entreprises, nous pouvons bénéficier de cette énergie et ce regard. C’est aussi une source d’expertise et du pragmatisme qu’on ne peut pas trouver avec un consultant par exemple, qui s’inscrit forcément dans une approche ponctuelle et qui a un problème de valorisation de son temps à court terme.
Stéphanie est active dans des entreprises qui sont sur des marchés très différents et qui ont certes pas mal de points communs dans les cultures, mais aussi des différences dans la façon d’aborder les ressources humaines. Ces différences sont des sources d’inspiration qui pour moi sont très importantes. Le Temps Partagé, c’est surtout des expériences partagées.

• Quelles sont les clés du succès d’une collaboration en Temps Partagé ?

Je pense qu’il est important qu’il y ait au départ un échange honnête entre ce qu’attend l’entreprise et ce que le collaborateur veut et peut apporter au moment où il en est de sa carrière. Il y a une dimension d’engagement temporel, qui est plus ou moins long suivant les contextes. Cette temporalité doit être claire et cohérente des deux côtés. Une discussion transparente, une bonne compréhension des attentes de chacun et un accord sur une phase d’essai permettent de pérenniser la collaboration.
Ce qui est déterminant, c’est d’avoir des gens engagés dans la durée. Quand j’ai échangé avec Stéphanie, j’ai compris qu’il y avait un modèle économique derrière le Temps Partagé. Pour que notre collaboration dure, il fallait que son business fonctionne aussi. Avec le Temps Partagé, vous travaillez avec des intervenants qui doivent trouver un équilibre alors que vous ne leur apportez qu’une partie de leurs revenus. Ils doivent être engagés durablement dans d’autres organisations, avoir d’autres clients et des activités qui s’équilibrent dans le temps. Il faut valider assez vite cet équilibre et accepter que si cela n’aboutit pas, chacun reprend sa liberté.
Pour des fonctions de direction, il faut aussi arriver à construire quelque chose de pérenne dans l’entreprise. Ce n’est pas seulement la rencontre de deux personnes. Si un jour ce n’est plus moi qui dirige l’entreprise, le fonctionnement que j’ai mis en place avec Stéphanie doit pouvoir me survivre. Cela repose sur la façon dont elle s’intègre dans la direction en n’étant présente « qu’une fois par semaine ».

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